みずほ再編　改革加速し信頼回復を図れ（5月24日付・読売社説）

　一体感ある金融グループへの改革を、今度こそ実現できるかどうかが問われている。

　金融大手のみずほフィナンシャルグループが、みずほ銀行やみずほコーポレート銀行など傘下の銀行を、２～３年後に統合する方針を発表した。

　東日本大震災の直後に、みずほ銀が大規模なシステム障害を起こした反省を踏まえ、体制を強化して信頼回復を目指す。

　当面は決済システムの一元化や、人事、管理業務の一体的な運用などを先行させる。みずほ銀の西堀利(さとる)頭取の辞任など責任の明確化や、再発防止策も示した。

　ただし、統合計画の具体的な時期や手法があいまいで、スピード感に欠ける。改革を前倒しする必要があろう。

　みずほグループは、２０００年に第一勧業、富士、日本興業の３銀行が母体となって発足し、０２年から持ち株会社の下に中核２行が入る体制になった。

　持ち株会社と２銀行のトップを旧３行の出身者が分け合う人事慣行で縄張り意識が強まり、社内の結束を損なってきた。

　みずほは０２年にも大規模なシステム障害を起こした。その際にシステムの増強や旧３行のバランス人事の排除などの改善策をまとめたが、着実に実行せず、再発を許したのは問題だ。

　みずほは今回の障害について、システム全体を把握して指揮できる人材を欠き、社内連携が十分でなかったことも被害を拡大させたと認めた。社内の分断を放置した弊害が出たといえる。

　傘下２銀行の基幹システムは今も、それぞれ違う銀行から引き継いだ旧式のものを別々に運用している。これでは、能力の面で不安があるうえに、障害が発生した時のバックアップもきかない。

　金融決済という社会インフラを担う大手金融グループのシステムとして、実に心もとない。

　みずほは、グループで統一した新システムを開発する。処理能力を向上させ、障害の再発防止に万全を期さねばならない。投資資金を十分に確保するため、一段のリストラ努力も必要となろう。

　みずほの総資産は、３大銀行でトップの三菱ＵＦＪに次ぐ１６０兆円だが、利益では三井住友に及ばず３位に甘んじている。

　大手銀行は国際ルールで、１３年から内部留保など「中核的自己資本」の積み増しを求められるだけに、収益力の強化は急務だ。

　経営環境の変化に、危機感を持って対応すべきである。

（2011年5月24日01時06分読売新聞）

東京本社発行の最終版から掲載しています。

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