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大型統合破談 大きかった企業文化の違い（2月10日付・読売社説）キリンとサントリーが続けてきた経営統合交渉が決裂した。世界有数の飲料・食品会社をつくる大型再編は、泡と消えることになる。 だが、グローバル企業への脱皮という両社が統合で目指した方向は、誤りではなかった。それは日本企業共通の課題でもある。 破談を受け、両社は新たなＭ＆Ａ（企業の合併・買収）を検討する考えという。世界では国境を超えた食品・飲料メーカーの再編が相次いでいる。戦略の立て直しを急いでほしい。 両社は、統合に向けた交渉を昨年夏から始め、９月には、公正取引委員会に統合の事前審査を申請した。しかし、統合比率や、サントリー創業家の経営への関与をどの程度認めるかなどで、最後まで折り合いがつかなかった。 キリンは、組織力が自慢の三菱グループの一員として、手堅い経営で知られる。サントリーは、株式の約９割を握る創業一族による独特な経営が特徴だ。結局、企業文化の違いを互いに乗り越えられなかったということだろう。 水と油のようなライバル同士が交渉に入ったのは、国内市場に頼るだけでは将来はない、という危機感を共有していたためだ。 国内のビール消費量は９０年代半ばをピークに減少を続け、清涼飲料水もここ数年、頭打ちになっている。その一方、アジアなどの新興国では、経済成長に伴う中間所得層の増加で、飲料や食品市場は急拡大している。 国内では「勝ち組」とされる両社だが、国内首位のキリンの売上高は２・３兆円で、世界首位のネスレ（スイス）の９・３兆円と比べると、４分の１しかない。 じり貧の国内市場に引きこもらず、世界市場に活路を求める。そのためには、国内市場で収益力を高め、国際的な大型Ｍ＆Ａもできるような、十分な体力をつけなければならない。 両社が経営統合を目指した目的は、アジアを中心とした世界の市場で、競争に勝ち抜く力をつけるためだった。 互いの弱点を補ったり買収攻勢をかわしたりする、「守り」ではない「攻め」の再編だったといえる。実現していれば、新会社は内需型企業が世界に打って出るモデルとなり得ただろう。 グローバル企業の代表であるトヨタ自動車が、品質問題で世界的に窮地に立つなど、国際展開にはリスクもつきまとう。だが、 （2010年2月10日01時07分 読売新聞）
東京本社発行の最終版から掲載しています。
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